Toutes les bonnes choses ont une fin, mais comment ? Le point de vue d’un chercheur sur la Fondation MAVA

 

Par Prof. Dr. Georg von Schnurbein, Directeur du Center for Philanthropy Studies (CEPS)

& Dr. Alice Hengevoss, Collaboratrice scientifique au Center for Philanthropy Studies (CEPS)

 

Pour les chercheurs, il est rare de se voir offrir sur un plateau d’argent un cas de recherche prometteur. Lorsque la Fondation MAVA a approché le Center for Philanthropy Studies (CEPS) avec l’idée de suivre son processus de fermeture organisationnelle – sa clôture – du point de vue d’un chercheur, nous savions que ce serait une opportunité unique qui permettrait d’apporter une contribution importante à la recherche sur la gestion des organisations à but non lucratif.

Traditionnellement, une fondation est créée pour soutenir une cause chère à ses fondateurs, et pour perpétuer leur héritage, longtemps après leur disparition. Lorsque Luc Hoffmann a créé la Fondation MAVA en 1994, il a prédéfini l’année de clôture pour 2022. Son idée était de se concentrer sur une action opportune en créant une limite temporelle claire pour l’impact. Face à des problèmes sociétaux et environnementaux de plus en plus pressants, comme le changement climatique, de plus en plus de fondateurs choisissent de créer des fondations dont l’existence est limitée dans le temps – les fondations dites sunset (de l’anglais coucher de soleil) – afin de se concentrer sur un impact opportun. Cette approche de l’action philanthropique étant toutefois relativement récente, il existe peu de connaissances et de bonnes pratiques sur la manière de gérer efficacement la fermeture d’une fondation.

Dans le cadre de ce projet de recherche, nous avons cherché à mieux comprendre les considérations stratégiques à prendre en compte lors de la fermeture d’une fondation. Nous avons comparé les processus de fermeture de dix fondations sunset de Suisse, d’Irlande, du Royaume-Uni et des Etats-Unis. Cela nous a permis d’établir un cadre qui catégorise quatre approches stratégiques que les fondations sunset suivent pendant leur phase finale. Nous charactérisons les fondations suivant ces approches d’Accélératrices d’impact, de Réactrices à l’urgence, de Dépensières de ressources et d’Eclipses. Les approches varient en fonction de si la décision de clôture fait suite à une décision managériale bien préparée ou si elle intervient en réaction à des pressions externes. Elles se distinguent également selon si l’allocation des fonds restants suit la logique de la dépense de ces ressources ou si elle est basée sur l’évaluation des besoins les plus importants du bénéficiaire. Le cadre est illustré dans le graphique ci-dessous et nous développons les quatre approches plus en détail dans ce qui suit.

Accélératrices d’impact

Les fondations accélératrices d’impact (AI) sont des fondations pour lesquelles la décision de clôture est basée sur une décision managériale bien préparée et où la stratégie de clôture est orientée vers la réponse à des besoins externes.

Les AI cherchent à maximiser l’impact à long terme des subventions qu’elles accordent au cours de leur vie. Elles visent à construire un héritage en développant et en renforçant un écosystème philanthropique où les réalisations sont durables et où il est possible de répondre aux besoins émergents pour un nouvel engagement philanthropique. Cela implique généralement un changement de stratégie, passant du renforcement des capacités des organisations bénéficiaires à l’élaboration de programmes qui impliquent et relient de multiples parties prenantes afin de créer un tel environnement philanthropique.

Il y a un haut niveau de préparation managériale. La gestion des bénéficiaires suit une approche coopérative. Les AI travaillent avec les bénéficiaires de longue date pour développer conjointement l’orientation stratégique de la phase d’extinction. Au cours de ce processus, les bénéficiaires se voient accorder plus d’autorité et d’autonomie, car ils sont perçus comme des experts dans leur domaine d’activité. Avec l’augmentation de la charge de travail et des processus à gérer, les AI peuvent embaucher du personnel supplémentaire. En même temps, l’accent est mis sur la sécurité de l’emploi et le soutien aux employés dans leur développement de carrière.

La fin du programme est célébrée par une soirée de clôture officielle au cours de laquelle le personnel, les bénéficiaires et les autres partenaires sont invités à célébrer l’impact et l’héritage créés.

 

Réactrices à l’urgence

Les fondations réactrices à l’urgence (RU) sont des fondations pour lesquelles la décision de clôture est déclenchée par des facteurs exogènes et où la stratégie de clôture est orientée vers la réponse à des besoins externes urgents. Ces déclencheurs peuvent être une récession économique ou un problème sociétal urgent comme le changement climatique.

Les RU créent un impact en « comblant le vide » lorsque les organisations bénéficiaires ont besoin d’un soutien urgent pendant une période limitée. Pendant cette période, les organisations bénéficiaires sont censées développer leurs propres capacités pour assurer leur survie à long terme. L’héritage des RU consiste donc à assurer la survie organisationnelle à moyen terme de leurs bénéficiaires.

Les bénéficiaires sont perçus comme des experts dans leur domaine. Les RU travaillent avec des organisations subventionnées à long terme qui reçoivent un financement urgent et un niveau de liberté relativement élevé sur la meilleure façon d’investir ces fonds.

En matière de gestion des ressources humaines, l’accent est mis sur la fidélisation, le personnel étant considéré comme la ressource la plus précieuse. Afin de répondre rapidement et de manière non bureaucratique, les RU s’appuient sur un personnel qui a une bonne connaissance du terrain ainsi que des relations établies avec les bénéficiaires de subventions. Cependant, en raison de l’urgence et de la rapidité de réaction des RU, il existe un niveau élevé d’incertitude quant à la sécurité de l’emploi de leurs employés.

 

Dépensières

Les fondations dépensières de ressources (DR) sont des fondations pour lesquelles la décision de clôture est basée sur des facteurs endogènes et où la stratégie de clôture est axée sur la dépense des ressources existantes.

Les DR se concentrent sur la maximisation de leur impact pendant la phase de clôture. Leur héritage se caractérise par le fait qu’elles s’assurent la continuité de leurs bénéficiaires afin qu’ils poursuivent leurs réalisations après la clôture de la fondation. Les DR se concentrent sur les bénéficiaires qui correspondent à leur objectif stratégique d’impact. Pour maximiser leur impact pendant la phase d’extinction, elles collaboreront avec les grandes organisations bénéficiaires établies, souvent qualifiées de big players. Les bénéficiaires ont toutefois peu de voix lorsqu’il s’agit de définir l’orientation stratégique des DR.

Des efforts sont faits pour réduire l’incertitude des employés en communiquant sur la sécurité de l’emploi. Cependant, soutenir le personnel dans son développement de carrière et son temps après la clôture n’est pas une priorité pour les DR. Au contraire, les DR acceptent le fait que leur personnel est susceptible de se réorienter après l’annonce de la clôture.

 

Eclipse

Les fondations qui s’éclipsent (E) sont des fondations pour lesquelles la décision de clôture est déclenchée par des facteurs exogènes et où la stratégie de clôture est basée sur la nécessité de dépenser les ressources existantes.

La décision de clôture des E est vécue comme un choc exogène et la préparation stratégique de l’organisation est faible. Par exemple, le décès soudain du fondateur peut déclencher la décision de fermer. Il n’y a pas de stratégie en place pour réévaluer et définir l’impact à avoir pendant la phase de clôture. En conséquence, la fondation maintient le même niveau d’impact qu’auparavant. Avec ce faible niveau de préparation de la direction, il n’y a pas de considérations stratégiques en vue de laisser un héritage.

Comme la stratégie d’impact pendant cette phase fait défaut, les bénéficiaires ne peuvent pas être sélectionnés ou préparés en conséquence. Généralement, les mêmes bénéficiaires sont maintenus sans préparation pour la période suivant la clôture.

Comme l’organisation n’est pas prête à répondre aux exigences de gestion, les E risquent de manquer de personnel ou d’en avoir trop pendant la phase de clôture. L’incertitude du personnel quant à la sécurité de leur emploi est élevée en raison du faible niveau de communication, ce qui a un impact sur la productivité.

 

Quelle approche stratégique a suivi la MAVA ?

Les quatre approches reflètent des types idéaux de modèles stratégiques et les fondations peuvent varier d’un type à l’autre. Suite à notre analyse, nous avons trouvé certains aspects uniques qui nous ont amenés à classer la MAVA comme une fondation accélératrice d’impact.

La MAVA avait une date de clôture clairement prédéfinie qui permettait une planification minutieuse. L’accent mis sur la dépense du budget restant était basé sur une évaluation des besoins parmi ses bénéficiaires.

Pour maximiser son impact, la fondation a sélectionné et collaboré étroitement avec des bénéficiaires dont la vision stratégique était en accord avec celle de la fondation et qui participeraient au développement de la stratégie finale sur la base de leur expertise dans le domaine. La MAVA s’est concentrée sur le financement de projets, le renforcement des capacités des organisations bénéficiaires et le renforcement de l’environnement philanthropique dans le domaine de la protection de l’environnement afin d’assurer la survie à long terme des organisations bénéficiaires.

La fondation a mis l’accent sur une communication régulière, claire et transparente avec toutes les parties concernées, et les bénéficiaires en particulier, afin de réduire l’incertitude et d’expliquer les implications de la clôture. Pour ce qui est des employés, une grande attention a été accordée à leur bien-être pendant et après la phase de clôture. Réduire l’incertitude et les soutenir dans leur future carrière était une priorité.

Pour encourager les futures fondations sunset, une réflexion minutieuse et systématique sur les succès et les défis passés a eu lieu afin de partager les apprentissages et meilleures pratiques.

Dans l’ensemble, la préparation managériale unique a permis à la MAVA d’adopter une approche holistique de sa clôture qui a pris en compte les implications d’un large éventail de parties prenantes – externes et internes à la fondation – et s’est assurée qu’elles puissent toutes continuer après la clôture.

Nous pensons que cette approche stratégique a contribué de manière significative au bon déroulement de la clôture de la Fondation MAVA. Le partage de ces enseignements permettra aux futures fondations sunset de clôturer avec succès et de s’assurer que leurs bénéficiaires soient en mesure de poursuivre l’héritage de l’organisation.

Les fondations sunset sont destinées à créer un impact ciblé pendant une période déterminée. Avec une bonne stratégie de sortie, elles ont le potentiel de donner de nouvelles impulsions au secteur des fondations. Pourtant, nous devons encore mieux comprendre le fonctionnement de ces organisations. Le projet de recherche avec la Fondation MAVA a été une occasion précieuse de faire un premier pas dans cette direction.

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