{"id":3101,"date":"2023-02-21T13:32:54","date_gmt":"2023-02-21T12:32:54","guid":{"rendered":"https:\/\/mava-foundation.org\/library\/all-good-things-come-to-an-end-but-how-a-researchers-perspective-on-the-mava-foundation\/"},"modified":"2023-03-29T09:22:47","modified_gmt":"2023-03-29T07:22:47","slug":"toutes-les-bonnes-choses-ont-une-fin-mais-comment-le-point-de-vue-dun-chercheur-sur-la-fondation-mava","status":"publish","type":"library","link":"https:\/\/mava-foundation.org\/fr\/article\/toutes-les-bonnes-choses-ont-une-fin-mais-comment-le-point-de-vue-dun-chercheur-sur-la-fondation-mava\/","title":{"rendered":"Toutes les bonnes choses ont une fin, mais comment ? Le point de vue d\u2019un chercheur sur la Fondation MAVA"},"content":{"rendered":"\n
Par Prof. Dr. Georg von Schnurbein, Directeur du Center for Philanthropy Studies (CEPS)<\/strong>
& Dr. Alice Hengevoss, Collaboratrice scientifique au Center for Philanthropy Studies (CEPS)<\/strong><\/h6>\n\n\n\n

Pour les chercheurs, il est rare de se voir offrir sur un plateau d\u2019argent un cas de recherche prometteur. Lorsque la Fondation MAVA a approch\u00e9 le Center for Philanthropy Studies (CEPS)<\/a> avec l\u2019id\u00e9e de suivre son processus de fermeture organisationnelle \u2013 sa cl\u00f4ture \u2013 du point de vue d\u2019un chercheur, nous savions que ce serait une opportunit\u00e9 unique qui permettrait d\u2019apporter une contribution importante \u00e0 la recherche sur la gestion des organisations \u00e0 but non lucratif.<\/p>\n\n\n\n

Traditionnellement, une fondation est cr\u00e9\u00e9e pour soutenir une cause ch\u00e8re \u00e0 ses fondateurs, et pour perp\u00e9tuer leur h\u00e9ritage, longtemps apr\u00e8s leur disparition. Lorsque Luc Hoffmann a cr\u00e9\u00e9 la Fondation MAVA en 1994, il a pr\u00e9d\u00e9fini l\u2019ann\u00e9e de cl\u00f4ture pour 2022. Son id\u00e9e \u00e9tait de se concentrer sur une action opportune en cr\u00e9ant une limite temporelle claire pour l\u2019impact. Face \u00e0 des probl\u00e8mes soci\u00e9taux et environnementaux de plus en plus pressants, comme le changement climatique, de plus en plus de fondateurs choisissent de cr\u00e9er des fondations dont l\u2019existence est limit\u00e9e dans le temps \u2013 les fondations dites sunset<\/em> (de l\u2019anglais coucher de soleil<\/em>) \u2013 afin de se concentrer sur un impact opportun. <\/strong>Cette approche de l\u2019action philanthropique \u00e9tant toutefois relativement r\u00e9cente, il existe peu de connaissances et de bonnes pratiques sur la mani\u00e8re de g\u00e9rer efficacement la fermeture d\u2019une fondation.<\/p>\n\n\n\n

Dans le cadre de ce projet de recherche, nous avons cherch\u00e9 \u00e0 mieux comprendre les consid\u00e9rations strat\u00e9giques \u00e0 prendre en compte lors de la fermeture d\u2019une fondation. Nous avons compar\u00e9 les processus de fermeture de dix fondations sunset<\/em> de Suisse, d\u2019Irlande, du Royaume-Uni et des Etats-Unis. Cela nous a permis d\u2019\u00e9tablir un cadre qui cat\u00e9gorise quatre approches strat\u00e9giques que les fondations sunset<\/em> suivent pendant leur phase finale. Nous charact\u00e9risons les fondations suivant ces approches d\u2019Acc\u00e9l\u00e9ratrices d\u2019impact, <\/em>de R\u00e9actrices \u00e0 l\u2019urgence, <\/em>de D\u00e9pensi\u00e8res de ressources et <\/em>d\u2019Eclipses<\/em>.<\/strong> Les approches varient en fonction de si la d\u00e9cision de cl\u00f4ture fait suite \u00e0 une d\u00e9cision manag\u00e9riale bien pr\u00e9par\u00e9e ou si elle intervient en r\u00e9action \u00e0 des pressions externes. Elles se distinguent \u00e9galement selon si l\u2019allocation des fonds restants suit la logique de la d\u00e9pense de ces ressources ou si elle est bas\u00e9e sur l\u2019\u00e9valuation des besoins les plus importants du b\u00e9n\u00e9ficiaire. Le cadre est illustr\u00e9 dans le graphique ci-dessous et nous d\u00e9veloppons les quatre approches plus en d\u00e9tail dans ce qui suit.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n
\u2724 <\/strong>Acc\u00e9l\u00e9ratrices d\u2019impact<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Les fondations acc\u00e9l\u00e9ratrices d\u2019impact (AI)<\/strong> sont des fondations pour lesquelles la d\u00e9cision de cl\u00f4ture est bas\u00e9e sur une d\u00e9cision manag\u00e9riale bien pr\u00e9par\u00e9e et o\u00f9 la strat\u00e9gie de cl\u00f4ture est orient\u00e9e vers la r\u00e9ponse \u00e0 des besoins externes.<\/p>\n\n\n\n

Les AI cherchent \u00e0 maximiser l\u2019impact \u00e0 long terme des subventions qu\u2019elles accordent au cours de leur vie. Elles visent \u00e0 construire un h\u00e9ritage en d\u00e9veloppant et en renfor\u00e7ant un \u00e9cosyst\u00e8me philanthropique o\u00f9 les r\u00e9alisations sont durables et o\u00f9 il est possible de r\u00e9pondre aux besoins \u00e9mergents pour un nouvel engagement philanthropique. Cela implique g\u00e9n\u00e9ralement un changement de strat\u00e9gie, passant du renforcement des capacit\u00e9s des organisations b\u00e9n\u00e9ficiaires \u00e0 l\u2019\u00e9laboration de programmes qui impliquent et relient de multiples parties prenantes afin de cr\u00e9er un tel environnement philanthropique.<\/p>\n\n\n\n

Il y a un haut niveau de pr\u00e9paration manag\u00e9riale. La gestion des b\u00e9n\u00e9ficiaires suit une approche coop\u00e9rative. Les AI travaillent avec les b\u00e9n\u00e9ficiaires de longue date pour d\u00e9velopper conjointement l\u2019orientation strat\u00e9gique de la phase d\u2019extinction. Au cours de ce processus, les b\u00e9n\u00e9ficiaires se voient accorder plus d\u2019autorit\u00e9 et d\u2019autonomie, car ils sont per\u00e7us comme des experts dans leur domaine d\u2019activit\u00e9. Avec l\u2019augmentation de la charge de travail et des processus \u00e0 g\u00e9rer, les AI peuvent embaucher du personnel suppl\u00e9mentaire. En m\u00eame temps, l\u2019accent est mis sur la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi et le soutien aux employ\u00e9s dans leur d\u00e9veloppement de carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

La fin du programme est c\u00e9l\u00e9br\u00e9e par une soir\u00e9e de cl\u00f4ture officielle au cours de laquelle le personnel, les b\u00e9n\u00e9ficiaires et les autres partenaires sont invit\u00e9s \u00e0 c\u00e9l\u00e9brer l\u2019impact et l\u2019h\u00e9ritage cr\u00e9\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

\u2724 <\/strong>R\u00e9actrices \u00e0 l\u2019urgence<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Les fondations r\u00e9actrices \u00e0 l\u2019urgence (RU)<\/strong> sont des fondations pour lesquelles la d\u00e9cision de cl\u00f4ture est d\u00e9clench\u00e9e par des facteurs exog\u00e8nes et o\u00f9 la strat\u00e9gie de cl\u00f4ture est orient\u00e9e vers la r\u00e9ponse \u00e0 des besoins externes urgents. Ces d\u00e9clencheurs peuvent \u00eatre une r\u00e9cession \u00e9conomique ou un probl\u00e8me soci\u00e9tal urgent comme le changement climatique.<\/p>\n\n\n\n

Les RU cr\u00e9ent un impact en \u00ab comblant le vide \u00bb lorsque les organisations b\u00e9n\u00e9ficiaires ont besoin d\u2019un soutien urgent pendant une p\u00e9riode limit\u00e9e. Pendant cette p\u00e9riode, les organisations b\u00e9n\u00e9ficiaires sont cens\u00e9es d\u00e9velopper leurs propres capacit\u00e9s pour assurer leur survie \u00e0 long terme. L\u2019h\u00e9ritage des RU consiste donc \u00e0 assurer la survie organisationnelle \u00e0 moyen terme de leurs b\u00e9n\u00e9ficiaires.<\/p>\n\n\n\n

Les b\u00e9n\u00e9ficiaires sont per\u00e7us comme des experts dans leur domaine. Les RU travaillent avec des organisations subventionn\u00e9es \u00e0 long terme qui re\u00e7oivent un financement urgent et un niveau de libert\u00e9 relativement \u00e9lev\u00e9 sur la meilleure fa\u00e7on d\u2019investir ces fonds.<\/p>\n\n\n\n

En mati\u00e8re de gestion des ressources humaines, l\u2019accent est mis sur la fid\u00e9lisation, le personnel \u00e9tant consid\u00e9r\u00e9 comme la ressource la plus pr\u00e9cieuse. Afin de r\u00e9pondre rapidement et de mani\u00e8re non bureaucratique, les RU s\u2019appuient sur un personnel qui a une bonne connaissance du terrain ainsi que des relations \u00e9tablies avec les b\u00e9n\u00e9ficiaires de subventions. Cependant, en raison de l\u2019urgence et de la rapidit\u00e9 de r\u00e9action des RU, il existe un niveau \u00e9lev\u00e9 d\u2019incertitude quant \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi de leurs employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

\u2724 <\/strong>D\u00e9pensi\u00e8res<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Les fondations d\u00e9pensi\u00e8res de ressources (DR)<\/strong> sont des fondations pour lesquelles la d\u00e9cision de cl\u00f4ture est bas\u00e9e sur des facteurs endog\u00e8nes et o\u00f9 la strat\u00e9gie de cl\u00f4ture est ax\u00e9e sur la d\u00e9pense des ressources existantes.<\/p>\n\n\n\n

Les DR se concentrent sur la maximisation de leur impact pendant la phase de cl\u00f4ture. Leur h\u00e9ritage se caract\u00e9rise par le fait qu\u2019elles s\u2019assurent la continuit\u00e9 de leurs b\u00e9n\u00e9ficiaires afin qu\u2019ils poursuivent leurs r\u00e9alisations apr\u00e8s la cl\u00f4ture de la fondation. Les DR se concentrent sur les b\u00e9n\u00e9ficiaires qui correspondent \u00e0 leur objectif strat\u00e9gique d\u2019impact. Pour maximiser leur impact pendant la phase d\u2019extinction, elles collaboreront avec les grandes organisations b\u00e9n\u00e9ficiaires \u00e9tablies, souvent qualifi\u00e9es de big players<\/em>. Les b\u00e9n\u00e9ficiaires ont toutefois peu de voix lorsqu\u2019il s\u2019agit de d\u00e9finir l\u2019orientation strat\u00e9gique des DR.<\/p>\n\n\n\n

Des efforts sont faits pour r\u00e9duire l\u2019incertitude des employ\u00e9s en communiquant sur la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi. Cependant, soutenir le personnel dans son d\u00e9veloppement de carri\u00e8re et son temps apr\u00e8s la cl\u00f4ture n\u2019est pas une priorit\u00e9 pour les DR. Au contraire, les DR acceptent le fait que leur personnel est susceptible de se r\u00e9orienter apr\u00e8s l\u2019annonce de la cl\u00f4ture.<\/p>\n\n\n\n

\u2724 <\/strong>Eclipse<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Les fondations qui s\u2019\u00e9clipsent (E)<\/strong> sont des fondations pour lesquelles la d\u00e9cision de cl\u00f4ture est d\u00e9clench\u00e9e par des facteurs exog\u00e8nes et o\u00f9 la strat\u00e9gie de cl\u00f4ture est bas\u00e9e sur la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9penser les ressources existantes.<\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9cision de cl\u00f4ture des E est v\u00e9cue comme un choc exog\u00e8ne et la pr\u00e9paration strat\u00e9gique de l\u2019organisation est faible. Par exemple, le d\u00e9c\u00e8s soudain du fondateur peut d\u00e9clencher la d\u00e9cision de fermer. Il n\u2019y a pas de strat\u00e9gie en place pour r\u00e9\u00e9valuer et d\u00e9finir l\u2019impact \u00e0 avoir pendant la phase de cl\u00f4ture. En cons\u00e9quence, la fondation maintient le m\u00eame niveau d\u2019impact qu\u2019auparavant. Avec ce faible niveau de pr\u00e9paration de la direction, il n\u2019y a pas de consid\u00e9rations strat\u00e9giques en vue de laisser un h\u00e9ritage.<\/p>\n\n\n\n

Comme la strat\u00e9gie d\u2019impact pendant cette phase fait d\u00e9faut, les b\u00e9n\u00e9ficiaires ne peuvent pas \u00eatre s\u00e9lectionn\u00e9s ou pr\u00e9par\u00e9s en cons\u00e9quence. G\u00e9n\u00e9ralement, les m\u00eames b\u00e9n\u00e9ficiaires sont maintenus sans pr\u00e9paration pour la p\u00e9riode suivant la cl\u00f4ture.<\/p>\n\n\n\n

Comme l\u2019organisation n\u2019est pas pr\u00eate \u00e0 r\u00e9pondre aux exigences de gestion, les E risquent de manquer de personnel ou d\u2019en avoir trop pendant la phase de cl\u00f4ture. L\u2019incertitude du personnel quant \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 de leur emploi est \u00e9lev\u00e9e en raison du faible niveau de communication, ce qui a un impact sur la productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Quelle approche strat\u00e9gique a suivi la MAVA ?<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Les quatre approches refl\u00e8tent des types id\u00e9aux de mod\u00e8les strat\u00e9giques et les fondations peuvent varier d\u2019un type \u00e0 l\u2019autre. Suite \u00e0 notre analyse, nous avons trouv\u00e9 certains aspects uniques qui nous ont amen\u00e9s \u00e0 classer la MAVA comme une fondation acc\u00e9l\u00e9ratrice d\u2019impact.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La MAVA avait une date de cl\u00f4ture clairement pr\u00e9d\u00e9finie qui permettait une planification minutieuse. L\u2019accent mis sur la d\u00e9pense du budget restant \u00e9tait bas\u00e9 sur une \u00e9valuation des besoins parmi ses b\u00e9n\u00e9ficiaires.<\/p>\n\n\n\n

Pour maximiser son impact, la fondation a s\u00e9lectionn\u00e9 et collabor\u00e9 \u00e9troitement avec des b\u00e9n\u00e9ficiaires dont la vision strat\u00e9gique \u00e9tait en accord avec celle de la fondation et qui participeraient au d\u00e9veloppement de la strat\u00e9gie finale sur la base de leur expertise dans le domaine. La MAVA s\u2019est concentr\u00e9e sur le financement de projets, le renforcement des capacit\u00e9s des organisations b\u00e9n\u00e9ficiaires et le renforcement de l\u2019environnement philanthropique dans le domaine de la protection de l\u2019environnement afin d\u2019assurer la survie \u00e0 long terme des organisations b\u00e9n\u00e9ficiaires.<\/p>\n\n\n\n

La fondation a mis l\u2019accent sur une communication r\u00e9guli\u00e8re, claire et transparente avec toutes les parties concern\u00e9es, et les b\u00e9n\u00e9ficiaires en particulier, afin de r\u00e9duire l\u2019incertitude et d\u2019expliquer les implications de la cl\u00f4ture. Pour ce qui est des employ\u00e9s, une grande attention a \u00e9t\u00e9 accord\u00e9e \u00e0 leur bien-\u00eatre pendant et apr\u00e8s la phase de cl\u00f4ture. R\u00e9duire l\u2019incertitude et les soutenir dans leur future carri\u00e8re \u00e9tait une priorit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Pour encourager les futures fondations sunset<\/em>, une r\u00e9flexion minutieuse et syst\u00e9matique sur les succ\u00e8s et les d\u00e9fis pass\u00e9s<\/a> a eu lieu afin de partager les apprentissages et meilleures pratiques.<\/p>\n\n\n\n

Dans l\u2019ensemble, la pr\u00e9paration manag\u00e9riale unique a permis \u00e0 la MAVA d\u2019adopter une approche holistique de sa cl\u00f4ture qui a pris en compte les implications d\u2019un large \u00e9ventail de parties prenantes \u2013 externes et internes \u00e0 la fondation \u2013 et s\u2019est assur\u00e9e qu\u2019elles puissent toutes continuer apr\u00e8s la cl\u00f4ture.<\/p>\n\n\n\n

Nous pensons que cette approche strat\u00e9gique a contribu\u00e9 de mani\u00e8re significative au bon d\u00e9roulement de la cl\u00f4ture de la Fondation MAVA. Le partage de ces enseignements permettra aux futures fondations sunset <\/em>de cl\u00f4turer avec succ\u00e8s et de s\u2019assurer que leurs b\u00e9n\u00e9ficiaires soient en mesure de poursuivre l\u2019h\u00e9ritage de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

Les fondations sunset<\/em> sont destin\u00e9es \u00e0 cr\u00e9er un impact cibl\u00e9 pendant une p\u00e9riode d\u00e9termin\u00e9e. Avec une bonne strat\u00e9gie de sortie, elles ont le potentiel de donner de nouvelles impulsions au secteur des fondations. Pourtant, nous devons encore mieux comprendre le fonctionnement de ces organisations. Le projet de recherche avec la Fondation MAVA a \u00e9t\u00e9 une occasion pr\u00e9cieuse de faire un premier pas dans cette direction.<\/p>\n","protected":false},"template":"","library_type":[59,60],"class_list":["post-3101","library","type-library","status-publish","hentry","library_type-blogs-fr","library_type-apprentissages"],"acf":[],"yoast_head":"\nToutes les bonnes choses ont une fin, mais comment ? 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