Blog invité

Par Wouter de Iongh, Partenaire & Hanneke de Bode, chercheuse senior, Organisational Development Support (ODS)

La MAVA finance divers réseaux. Afin d’évaluer l’opportunité de les soutenir jusqu’au retrait de la MAVA en 2022, ODS a été chargé d’évaluer et d’identifier leurs forces et leurs faiblesses. Une partie de cette évaluation nous semble applicable à l’ensemble des réseaux, c’est pourquoi nous avons demandé à ODS de partager ses résultats sur ces questions.

Une étude portant sur les réseaux financés par la MAVA

Il y a plusieurs mois, ODS a étudié plusieurs réseaux proches de la Fondation MAVA. Les réseaux sont en quelque sorte des « d’animaux étranges » parmi les organisations de la société civile (OSC), du fait de leurs structures compliquées et de leurs environnements différents. Basés sur nos diverses expériences dans l’analyse des réseaux d’OSC, y compris ceux étudiés dans le cadre de ce projet avec la MAVA, nous avons obtenu des résultats et avons tiré quelques enseignements.

Notre intérêt n’est pas tant théorique que pratique. L’important pour nous, dans l’évaluation d’un réseau, est de voir s’il fonctionne correctement, s’il est capable de réaliser sa mission, si le financement du donateur est dépensé de manière efficace et enfin, quelle est sa valeur ajoutée. C’est précisément pour cette raison qu’ODS a réalisé cette étude qui se base sur les expériences d’universitaires et de professionnels, ainsi que sur notre propre expérience.

Critères d’évaluation

Lorsque nous évaluons les réseaux d’OSC, nous cherchons toujours à répondre aux questions suivantes :

♦ L’existence de ce réseau se justifie-t-elle ? C’est à dire l’éventuelle valeur ajoutée du réseau est-elle basée sur la mise en œuvre de quelque chose qui ne se fait pas encore ?

♦ Ce « quelque chose » est-il pertinent pour les problèmes que le réseau est censé résoudre ?

♦ Dans les faits, le réseau réalise-t-il ce « quelque chose » ?

♦ Ce « quelque chose » est-il réalisé de manière efficace et rentable ?

♦ Ce « quelque chose » est-il durable et/ou transposable ?

♦ Enfin, quelles sont les conséquences imprévues – positives, négatives ou neutres – possibles ?

Évaluer les réseaux en répondant à ces questions n’est pas chose aisée. Les spécificités de la mission, de la structure et de la culture de chaque réseau requièrent une combinaison de connaissances diverses, de perceptions et d’outils pour pouvoir les évaluer de manière concrète et utile. Et il peut aussi arriver que le résultat final dérange le réseau en question.

Évaluer la valeur ajoutée d’un réseau

Pour comprendre la valeur ajoutée d’un réseau, nous devons en premier lieu observer ses moteurs. Les principales catégories sont contextuelles (sociales, culturelles, technologiques, économiques, environnementales, politiques) et situationnelles (les questions spécifiques adressées, les financements disponibles, les autorités publiques souhaitant l’existence du réseau, les aspirations des membres et leur force de persuasion etc.). Nous étudions également qui pourrait éventuellement déjà être actif dans le domaine en question. D’après nos recherches et notre expérience, tous les moteurs n’ont pas la même importance, voire ne conduisent pas forcément à de bons résultats pour le réseau. En revanche, si les moteurs constituent un ensemble équilibré, ils peuvent alors apporter fiabilité, santé et bon fonctionnement au réseau. Si l’ensemble parait déséquilibré, les donateurs devraient se montrer prudents. Concernant le panorama des autres réseaux et concurrents, il faut vérifier si les acteurs en question peuvent être considérés comme étant complémentaires, empêchant ainsi des monopoles, ou au contraire redondants.

Nous étudions ensuite les objectifs du réseau, afin d’évaluer leur pertinence par rapport à la réalité du réseau ; son contexte réel ; sa vision, mission, et théorie du changement. Cela nous permet de définir si les objectifs sont convaincants : reposent-ils sur un diagnostic cohérent et apportent-ils des réponses concrètes aux enjeux posés par les membres du réseau ? Ce n’est pas toujours le cas, conduisant alors parfois à des résultats décevants pour le réseau.

Ensuite, nous examinons les résultats du réseau et évaluons s’il a obtenu les résultats prévus, et s’ils ont été atteints dans un délai et avec des coûts raisonnables. C’est là que la fiabilité, la santé et le fonctionnement organisationnels jouent clairement un rôle, et selon notre expérience, ils sont intrinsèquement liés à la solidité d’un réseau :

♦ Bases organisationnelles : individus, environnement, vision et mission, gouvernance, valeur et personnalité ;

♦ Capacité et qualité de la mise en place des stratégies : collaboration, objectifs, priorités, instruments, cohérence des plans ;

♦ Planification : objectifs, buts, actions, délais, apports ;

♦ Mise en œuvre : réalisation, suivi, rapport, évaluation, apprentissage ;

♦ Solidité : bases opérationnelles, notamment la structure organisationnelle, la gestion, les équipements, les processus et la culture.

Enfin, nous essayons également de vérifier si les résultats qui nous sont présentés sont vraiment ceux du réseau ou sont ceux d’autres acteurs, si les résultats sont fortuits ou systématiques, et s’ils sont durables. C’est un point important, car des résultats ponctuels sont rarement ce que les donateurs ou les réseaux cherchent réellement.

Utiliser les résultats

Pour toutes les raisons citées ci-dessus, des conclusions argumentées et des recommandations pertinentes doivent être soumises et accueillies par les réseaux, leurs membres individuels et leurs partenaires. La mise en place d’une bonne base conditionne le succès d’un réseau et lui permet de passer d’un simple rassemblement d’organisations ou de personnes ayant de bonnes intentions à un réseau qui est bien plus que la somme de ses parties, et qui est véritablement capable d’atteindre ces objectifs.

Lire le rapport dans son intégralité

Si vous voulez approfondir vos connaissances sur le monde fascinant des réseaux d’OSC, vous pouvez également lire (en anglais) ‘What is a CSO network and how to rate performance ?’