Le paradoxe du leadership authentique en période incertaine

  Par Lynda Mansson, Directrice générale, Fondation MAVA

Nous avons vécu ces deux dernières années une période de turbulences comme nous n’en avions jamais connu. Le personnel des organisations à but non-lucratif est épuisé, en burn-out, rongé par l’incertitude et redoute ce qui l’attend au tournant. Le financement est parfois encore plus incertain que d’habitude, et la réalisation de la mission de l’organisation peut s’avérer encore plus complexe.

Face à cette incertitude, les leaders d’organisations doivent communiquer de façon ouverte et transparente sur leur situation réelle, tout en offrant la stabilité dont ont désespérément besoin aujourd’hui un grand nombre d’employés. Mais n’oublions pas que ces leaders sont aussi des humains, qu’ils/elles peuvent aussi avoir des sentiments sur ce qui se passe, et qu’ils/elles peuvent aussi être épuisés et au bord du burn-out.

Cela peut leur causer un stress supplémentaire. Nous l’avons vu un nombre incalculable de fois parmi les partenaires de la MAVA. Je parlais l’autre jour à une CEO qui me racontait combien elle se battait pour soutenir ses employé·e·s – alors qu’elle était elle-même en difficulté. Ce dilemme est l’exemple même de la difficulté pour un·e CEO de composer avec ses différentes casquettes.

J’ai récemment lu un article qui m’a inquiétée. Sous le titre : « Les nouvelles règles du comportement du CEO », il affirme : « un CEO doit présenter la meilleure version de lui-même dans la moindre de ses interactions. » Même si cet article ne parle pas spécialement de la pandémie, il renforce cette vieille vision du leader (selon moi), qui doit présenter un visage parfait aux parties prenantes – une approche qui me semble plus préjudiciable qu’autre chose.

Comment un·e leader peut-il rester authentique tout en offrant la stabilité nécessaire au personnel ? C’est le paradoxe fondamental du leadership authentique. Être authentique signifie montrer votre côté humain, partager vos sentiments et exposer votre vulnérabilité.

Mais comment faire cela tout en dégageant de la confiance, en gardant un œil sur l’avenir et en maintenant le bateau à flot en période turbulente ? Montrer sa vulnérabilité ne va-t-il pas avoir l’effet inverse de ce qu’un·e leader pourrait vouloir pour son équipe ? Est-ce qu’un·e leader qui partage ses doutes avec le personnel évite de répondre à la question : « Vous êtes censé·e être la personne responsable ici » ?

Au début de la pandémie par exemple, lorsque nous avions peu d’informations fiables sur la maladie et que l’angoisse augmentait, j’ai dû – comme la plupart des autres responsables d’organisations – mettre en place des règles pour protéger mon équipe et m’assurer qu’elle était en sécurité. Mais être CEO ne fait pas de vous une personne qui voit tout et sait tout. J’ai pris les décisions qui me semblaient les meilleures au vu de l’information en notre possession, et parfois ces décisions ont dû être adaptées à partir de nouvelles informations.

Affirmer en toute confiance qu’il n’y avait qu’une seule bonne décision à prendre dans ce contexte aurait non seulement été faux, mais toute la confiance créée par cette approche aurait été sévèrement minée au fur et à mesure que nous actualisions nos décisions. Affirmer honnêtement que nous étions face à de nombreuses inconnues, et que nous allions devoir apprendre et nous adapter au fur et à mesure nous a, je l’espère, fait réaliser que nous devions faire au mieux dans des circonstances loin d’être parfaites.

Créer un modèle d’authenticité

Que pouvons-nous faire face à ce paradoxe ? Tout d’abord, s’assurer qu’en tant que leader, vous êtes authentique en permanence, afin que personne ne s’attende à ce qu’il y ait un·e « super-héros », qui devrait rester fort tout le temps. J’ai souvent été témoin de réactions très positives face à des aveux de vulnérabilité. Cela renforce la confiance et l’engagement. Cela permet à tout le monde de se souvenir que les leaders sont aussi des humains, et non des machines dénuées d’émotions ayant toutes les réponses. Et cela crée un environnement où tout le monde ne s’attend pas à ce que le/la leader ait la solution.

Trouver le bon équilibre

Il y a également un équilibre à trouver. Partager vos doutes peut être positif. Le fait de se faire trop de soucis ou trop se plaindre se retournera contre vous et mettra davantage la pression sur les employés. Trouver le bon équilibre entre être sincère par rapport à ce que vous pensez et ressentez, et ne pas trop partager, devrait vous donner les meilleurs résultats.

S’appuyer sur un réseau de pairs

Chaque personne doit trouver une façon de prendre soin de soi – une expression un peu sur-utilisée de nos jours, je vous le concède, mais qui reste pertinente. Être CEO est un travail solitaire. Pendant la pandémie (et avant !), j’ai été en contact régulier avec d’autres responsables de fondations, avec lesquel·le·s nous partagions des notes sur nos approches et décisions concernant notre personnel et nos partenaires. Un vieux dicton dit : « Un fardeau partagé est un fardeau à moitié porté ». Non seulement ces discussions avec mes pair·es m’ont aidée à façonner l’approche de la MAVA, mais cela a également été une occasion de partager le fardeau et la pression de devoir prendre des bonnes décisions.

De même, pendant cette période, la MAVA a demandé à Common Purpose (l’un des partenaires des MAVA Leaders for Nature Academy) de mettre en place des groupes de soutien entre pairs en ligne, appelés Leadership Forums, pour les responsables d’organisations à but non-lucratif (et d’autres pour le personnel technique). D’après le retour des participants, c’était un soulagement de pouvoir partager ses problèmes avec d’autres qui peuvent comprendre et même vivre la même chose. Avoir un groupe de pair.es avec qui discuter est une façon d’être soutenu·e par les autres, et peut réduire le sentiment de solitude ou de pression. Pour plus d’informations sur le pouvoir du coaching de pair·e à pair·e dans la communauté MAVA, voir ici.

Si vous n’avez pas un groupe organisé pour vous, il est facile de créer votre propre groupe de pair·es·s pour un soutien mutuel. Le mieux est de l’avoir déjà en place en période calme, afin qu’il soit vraiment utile en période plus turbulente.

Être leader en période d’incertitude est un défi et un paradoxe. Et vous, comment prenez-vous soin de vous-même, tout en aidant les autres ?

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