Gérer un réseau avec succès – quelques idées de l’intérieur

Par Oliver Greenfield, Coordonnateur, Green Economy Coalition

Oliver Greenfield (c) GEC

Je suis heureux que l’on m’ait invité à donner quelques conseils sur la façon dont gérer avec succès un réseau de coalition. Cependant, je n’ai qu’un exemple sur lequel m’appuyer : celui de la Coalition pour une économie verte, dont je suis le coordonnateur. Je vais néanmoins partager ces quelques pensées dans l’espoir qu’elles puissent être utiles à d’autres. Pour ne pas être trop long, j’ai décidé de me concentrer sur 5 points principaux qui ont été essentiels dans notre succès en tant que réseau efficace pour la transition vers des économies durables.

1. « Il n’y a pas de solution miracle. La complexité est inhérente. Faites avec. »

La transition vers une économie durable est hautement complexe, avec un très grand nombre de questions interconnectées, un grand nombre d’acteurs (souvent dans des situations conflictuelles) représentant de nombreuses disciplines et sous-tendant souvent des normes culturelles invisibles. Alors, par où commencer ?

Commencez par intégrer la complexité. Je trouve à cet égard le travail de W. Ross Ashby éclairant. Sa Loi de la complexité affirme que si le nombre de variables dans un système complexe est de X, le nombre d’interventions doit être ≥ X.  Au premier abord, cela peut paraître déstabilisant, mais peu à peu cela est devenu notre raison principale pour travailler en tant que coalition. Nous savons que de nombreuses interventions doivent être faites (en 2011, nous en avons identifié 164, mais notre compréhension s’est depuis accrue !), et toutes ces interventions doivent également être cohérentes, se renforcer mutuellement, et traitées dans une sorte de plan. Elles doivent également s’adapter et répondre aux opportunités qui pourraient se présenter de manière imprévue.

Réaliser tout cela va bien au-delà de ce que peut faire une seule organisation. Seul un collectif peut le réaliser : de multiples organisations, chacune menant la voie dans le domaine où réside sa force, mais faisant partie d’un mouvement cohérent.

2. « Créer une cohérence dans la complexité »

Le réflexe fréquent de la plupart des organisations est de se « focaliser » – c’est-à-dire se plonger dans un thème symbolique, en général sa zone de confort. En effet, on sent de tous côtés une forte pression pour restreindre l’objectif, même au sein d’une coalition. Mais le travail collectif requiert de la cohérence, afin que les partenaires communiquent entre eux, soient stratégiquement orientés et réactifs aux changements. En conséquence, une des valeurs ajoutées principale pour notre coalition est de créer de la cohérence dans la complexité. Cela exige un engagement d’une certaine ampleur.

La Coalition pour une économie verte réussit cela, en mettant le cadre lié à la transition au premier plan de notre travail. Ce cadre a commencé avec notre Vue d’ensemble et a évolué vers des produits d’accompagnements publiés annuellement et appelés Baromètres, nos sites Internet, et les 5 thèmes comprenant les interventions nécessaires. Et d’autres produits essentiels en vue d’une transition devraient très prochainement arriver !

3. « Financer l’action collective »

La Coalition pour une économie verte a été créée au départ comme un réseau de partage et d’apprentissage. Des organisations individuelles se sont réunies, afin de voir si les concepts d’économie verte pouvaient faire avancer leurs programmes. Elles ont appris ensemble, et ont partagé leurs expériences.

Nous avons eu notre premier vrai test lorsque nous avons été mis au défi de nous exprimer collectivement – lorsqu’on nous a demandé d’intervenir en tant que coalition. L’intervention collective est ce qui permet de réellement tester la force d’une coalition. Est-elle capable de convaincre un groupe de diverses organisations, peut-être hors de leurs zones de confort, à travailler ensemble ? De nombreuses organisations se disent prêtes à collaborer, mais très peu en sont, dans les faits, réellement capables.

La meilleure réponse que nous avons alors trouvée est de faire en sorte que la collaboration rapporte. Les programmes qui reçoivent des financements motivent les partenaires à travailler vraiment ensemble pour atteindre des objectifs partagés ; la collaboration n’est alors plus seulement une bonne intention : c’est une nécessité. Cette option est de plus en plus populaire auprès des bailleurs, qui incluent ainsi également la complexité et le besoin de collaboration. Les donateurs doivent néanmoins prendre conscience qu’un grand nombre de ces collaborations sont créées de façon opportuniste pour des appels à financement précis, et ne s’appuient pas forcément sur une collaboration à long terme avec des relations efficaces et fiables.

4. « Se focaliser sur des relations efficaces et prendre du plaisir »

Cela semble presque trop évident à dire, mais c’est la vérité : nous ne serions nulle part sans nos relations. Il s’agit là d’une préoccupation majeure de notre coalition. Chaque nouvelle relation doit être gérée et demande un investissement des deux côtés. Nous avons 51 organisations au sein de notre coalition, mais j’estime que nous avons près de 300 relations de travail, dont certaines sont très intenses, avec des interactions quotidiennes.

Bien sûr, certaines relations sont davantage prioritaires que d’autres, mais nous savons que l’amélioration de la qualité de nos relations ne peut que nous rendre plus forts en tant que coalition. Pour cela, nous nous aventurons à utiliser un nouveau logiciel, nous créons plus d’événements, nous cédons la propriété du secrétariat et nous établissons et atteignons un niveau de service qui apporte plus de valeur ajoutée à nos partenaires. Cela demande beaucoup d’efforts, mais les relations sont centrales au succès de notre réseau.

Cependant, avec nos limites – et je ne suis pas sûr que je devrais l’admettre – j’applique une règle d’or : travailler avec des gens que nous apprécions. Nous travaillons avec des personnes qui apportent de l’énergie et ont une attitude positive et volontariste. Sans cela, nous ne pourrions pas gérer le nombre de relations que nous avons. Et je pense que c’est réciproque. Aucune organisation ou individu n’est obligé de travailler avec notre Coalition – et c’est un point important à souligner. Les organisations ou individus le font au départ parce qu’ils sont intéressés par le sujet, puis continuent car ils reconnaissent sa valeur, son impact et son approche positive. Le plaisir est un actif puissant, précieux, qui étaye ensuite les conversations difficiles et les compromis nécessaires à l’action collective. Nous veillons à ce que la Coalition pour une économie verte ait un impact, et soit aussi une coalition avec laquelle il est agréable de travailler.

5. Enfin, « investir dans un secrétariat hautement performant »

Les rôles et responsabilités de chacun dans un réseau doivent être bien définis, mais au cœur de chaque bon réseau, il y a une équipe du secrétariat. Diverses compétences sont nécessaires : la communication et l’engagement des partenaires sont les plus importants, mais la vision, le programme et la gestion opérationnelle le sont tout autant. Sans cette équipe centrale, le réseau ne fonctionnerait pas. Mais attention – une excellente équipe créée un problème très fréquent dans tous les réseaux : les partenaires peuvent être trop dépendants vis-à-vis du secrétariat et le secrétariat peut trop en faire. A la Coalition pour une économie verte, nous n’avons pas encore tout à fait atteint l’équilibre, mais nous cherchons toujours à nous améliorer.

Enfin, permettez-moi d’ajouter que je m’épanouis aujourd’hui professionnellement comme jamais. Non seulement je crois à nos objectifs, mais aussi à notre approche : « partenaires pour changer le système économique ». C’est un privilège de travailler à la Coalition pour une économie verte, et cela n’aurait pas été possible sans le partenariat pionnier que nous avons mis en place avec la fondation MAVA.

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