Dix réflexions après une décennie passée au sein de la communauté du climat

 

 

 

Par Tom Brookes, Directeur exécutif, Communications stratégiques au European Climate Foundationo

Le 1e juin 2019, j’ai fêté les dix ans de mon engagement dans le mouvement pour le climat, six mois avant la désormais tristement célèbre conférence climatique COP15 à Copenhague.

À l’époque, j’étais un petit nouveau dans le milieu du climat. Mon domaine était la communication politique. Je venais du secteur privé – principalement l’industrie technologique – et je n’avais encore jamais travaillé dans la société civile, pour une organisation philanthropique ou plus globalement sur ces questions. La seule chose dont j’étais sûr, c’était que je me dirigeais vers une immense expérience d’apprentissage – même si j’étais loin d’anticiper ce que ces dix ans allaient m’apporter.

Aujourd’hui, j’ai voulu prendre un moment pour réfléchir aux principales leçons que je tire de ces dix ans. Elles ne sont pas exhaustives, elles ne sont pas absolues, mais j’espère qu’elles pourront servir à la communauté, alors que nous entrons dans les dix dernières années du combat qu’il nous reste pour arrêter les conséquences désastreuses de la crise climatique. Les voici :

  1. Nous ne gagnerons pas parce que nous avons raison, nous gagnerons parce que nous sommes organisés.
  2. Une bonne politique ne s’adopte pas toute seule, tout est affaire de tactique politique.
  3. Ne confondez pas accès et influence.
  4. Le changement n’est pas linéaire, les batailles politiques ne se terminent jamais.
  5. Nous nous comportons souvent comme si nous n’avions pas d’opposition.
  6. Il n’y a pas de prochaine étape « correcte » ou de « bonne » intervention – la théorie du changement n’est pas le bon alignement fonctionnel ; l’alignement se produit avec des objectifs.
  7. Nous avons 10 ans pour empêcher la catastrophe. Agissons en conséquence.
  8. Le mouvement n’est pas une série de projets. Ce doit être un écosystème de changement.
  9. Les bailleurs doivent être conscients de la façon dont ils portent leurs ailes.
  10. Ne permettez jamais à une institution que son approche ou sa simple existence devienne son principal objectif.

1/ Nous ne gagnerons pas parce que nous avons raison, nous gagnerons parce que nous sommes organisés.

De nombreuses théories du changement adoptées par notre communauté, si ce n’est la plupart, se basent essentiellement sur cette idée erronée que nous gagnerons parce que nous avons raison. C’est une opinion profondément ancrée. Combien de fois avez-vous été témoin, dans une réunion, d’une personne qui suggère que nous devons approfondir les preuves, ou diffuser plus efficacement les résultats d’une étude, ou faire comprendre au public quelles sont les compensations inhérentes à une estimation donnée d’une transition faible en carbone ? Ces approches supposent que nous gagnerons parce que nous avons raison, et que plus nous avons raison, plus nous gagnerons.

Il est compréhensible de croire que nous avons la raison avec nous, et que si nous expliquons suffisamment en détails et dans une langue accessible, le public comprendra et nous soutiendra – dans notre analyse du problème, et aussi dans la solution que nous proposons.

Mais cela ne fonctionne pas. Cela n’a jamais fonctionné, et ne fonctionnera jamais. Nous avons absolument besoin d’analyses détaillées pour comprendre ce que nous essayons de faire, et pour élever et informer notre stratégie. Mais en matière de débat et de politique, une approche basée en priorité sur les faits ne pourra l’emporter. Il est plus important de connaître votre ennemi, d’identifier vos amis, de comprendre leurs valeurs, de travailler sur ce qui rendra possible la solution dont vous avez besoin, et d’y aller.

J’ai appris à voir la différence entre changer les perceptions et gagner des arguments. Nous n’avons pas besoin de prouver que nous avons raison ; nous devons faire croire aux autres qu’ils ont raison en voulant la même chose que nous. Ce n’est pas la même chose.

Je constate que nous l’emportons lorsque nous voyons l’importance d’un jeu coordonné interne et externe, que différents acteurs jouent différents rôles et que nous ne savons jamais quelle approche sera décisive. Nous l’emportons lorsque nous soutenons et adoptons une multiplicité d’approches. En termes pratiques, cela signifie que nous devons nous organiser pour nous assurer que la politique, la tactique, la communication et la mobilisation publique travaillent ensemble, et efficacement, à l’obtention du résultat voulu. Aucune approche ne peut fonctionner en étant isolée.

2/ Une bonne politique ne s’adopte pas toute seule, tout est affaire de tactique politique.

Une grande partie du désaccord sur le climat prétend porter sur des faits, néanmoins le combat climatique est intrinsèquement politique. Il n’y a quasiment aucun vrai débat sur les données scientifiques, les causes ou les solutions à la crise climatique – il n’y a qu’un débat fabriqué de toutes pièces.

Il y a des exceptions, mais il s’agit rarement de savoir si nous avons besoin d’une solution ou d’une autre – la plupart du temps, nous avons besoin de toutes les solutions. Nous manquons de temps, alors que nous avons le plus gros problème de l’histoire de l’humanité à résoudre.

Ce n’est pas le manque de compréhension qui bloque la politique (voir mon premier point). C’est le manque de pouvoir. Les individus et les entreprises polluantes utilisent leur pouvoir pour faire échouer la politique climatique. À nous d’utiliser notre pouvoir pour permettre l’adoption d’une politique climatique efficace et ambitieuse. Le calcul et la compréhension du pouvoir politique, et la capacité à l’exercer sur plusieurs fronts, décideront du résultat. Si nous insistons à rester « au-dessus de la politique », je suis persuadé que nous resterons loin de la victoire. La politique est le système par lequel la société humaine s’organise, et nous devons la réorganiser – et n’évitons pas cette conclusion par peur d’être « partisan ». Nous sommes engagés dans un effort politique que nous le voulions ou non, et nous devons l’accepter.

3/ Ne confondez pas accès et influence

Cela arrive très souvent. Voici un exemple que je vois fréquemment : des défenseurs qui travaillent sur une stratégie politique interne, et qui conseillent aux professionnels de la communication de ne mettre dans les documents aucune critique envers le décideur politique avec qui ils travaillent, même si ce décideur politique est en train de ruiner la politique, parce que c’est leur seule option.

Une stratégie de l’intérieur efficace ne fonctionne qu’avec une stratégie de l’extérieur efficace. La stratégie extérieure créé un moyen de pression, la stratégie intérieure offre une jolie zone d’atterrissage, et la roue tourne inexorablement vers le progrès. Aucune approche ne fonctionne toute seule, et nous devons reconnaître qu’elles œuvrent ensemble dans le processus de changement. Les décideurs politiques ne devraient pas mépriser le rôle de la communication et des campagnes, mais les professionnels de la communication et des campagnes ne devraient pas mépriser les conseillers politiques. Ce sont deux pièces essentielles du même système.

Ce postulat doit également élargir notre approche. L’accès est important, mais il ne doit pas empêcher la critique, et d’appeler un chat un chat lorsque nécessaire. De même, lorsqu’un décideur politique fait quelque chose de bien, crions-le sur tous les toits ! Mettons la pression là où c’est nécessaire, et fêtons les réussites lorsqu’elles ont lieu.

4/ Le changement n’est pas linéaire, les batailles politiques ne se terminent jamais.

Nous, surtout les bailleurs et les stratégistes, avons encore tendance à toujours demander ce que nous pouvons arrêter de faire, comme si nous conduisions un ensemble de projets plutôt que d’essayer de changer le monde. Je ne pense pas que ce soit la bonne façon de regarder le terrain. Aucune bataille n’est jamais définitivement gagnée. Car si nous l’emportons d’une voix, cela signifie qu’il ne faudra qu’une voix pour défaire cette victoire. Notre opposition disposera toujours des mêmes vieux arguments éculés à propos du coût de l’action climatique et de la neutralité technologique. C’est le jeu de la taupe, et ce sera toujours ainsi.

Nous devons apprendre de l’opposition, qui elle a su tirer ses enseignements. Nos opposants nous occupent en diffusant l’incertitude et la confusion, et investissent également dans les êtres humains, l’infrastructure organisationnelle et la capacité à long terme, et pas juste dans les résultats. Renforcer l’expertise, les capacités et les investissements sur le long terme créé une infrastructure dont nous aurons toujours besoin – une infrastructure qui peut s’adapter à des conditions changeantes et œuvrer pour le long terme.

C’est ce type d’infrastructure qui peut aller au-delà du « moment de réussite » réversible et intégrer les changements culturels au sein d’une victoire politique. Une attention, une expertise et un engagement à long terme sont nécessaires pour pouvoir changer le cadre du débat et la façon dont les principales communautés perçoivent un enjeu. C’est la base d’un changement résilient, qui s’inscrit dans un mouvement tourné vers l’avant, gagnant sur le long terme.

5/ Nous nous comportons souvent comme si nous n’avions pas d’opposition.

Parfois, lorsque nous prenons des décisions lors de nos campagnes, nous pensons que le bon fonctionnement du système politique est acquis, ou nous pensons que l’intérêt public est toujours le principal moteur et que, globalement, les individus veulent faire ce qui est juste. En soi, c’est une forme de déni.

Prenez le système politique des États-Unis par exemple. Les sciences politiques nous montrent, empiriquement, qu’il ne favorise pas l’intérêt public. C’est vrai pour de nombreux autres pays – voire pour tous.

Nous sommes face à un réseau soigneusement construit d’intérêts personnels, institutionnels et financiers, d’idéologies, de pouvoir politique, d’expertise de campagnes et de vastes ressources. La campagne contre l’action climatique n’est pas menée par une force unique, mais par un ensemble d’intérêts et de croyances qui se chevauchent, et par de nombreux acteurs qui décident d’ignorer leurs désaccords pour obtenir une partie de ce qu’ils veulent. Leur coordination est implicite, et leur puissance intense.

La question : « Que va faire l’opposition après cela ? » doit être en haut de la liste dans toutes nos réunions de planification et de stratégie, à côté de la question : « Comment l’opposition répondra-t-elle à notre dernière décision stratégique ? » Mais nous discutons rarement de ces questions. Nous devons développer une gestion proactive de l’opposition et l’intégrer au cœur du fonctionnement de notre mouvement.

6/ Il n’y a pas de prochaine étape « correcte » ou de « bonne » intervention – la théorie du changement n’est pas le bon alignement fonctionnel ; l’alignement se produit avec des objectifs.

Je pense qu’il devrait y avoir un ensemble de principes auxquels vous adhérez lorsque vous rejoignez le mouvement climatique. Nous en avons un au GSCC et il s’est avéré très utile.

L’un de ces principes communautaires est que deux personnes, représentant différentes organisations ou perspectives, ne doivent jamais se réunir pour tomber d’accord sur une « théorie du changement ». Évitons les conversations en boucle sans fin – qui a le plus raison sur la meilleure façon de faire ceci ou cela – et concentrons-nous plutôt sur ce que nous voulons vraiment changer. Chacun viendra avec ses propres opinions, basées sur ses expériences, ses capacités et compétences.

Rassemblons-nous autour d’objectifs, puis laissons les individus se débrouiller avec. Investissons dans les individus dont nous faisons confiance au jugement, et laissons-les prendre les décisions, précisément parce que leur approche peut être différente de la nôtre. En visant les mêmes objectifs (et en les maintenant à un haut niveau), nous créons un espace pour une diversité d’approches, et nous permettons encore de nous ajuster en créant un réseau de pairs efficace. Nous reconnaissons nos limites et savons lorsqu’il y a des lacunes que d’autres doivent combler.

Pour cela, la communauté doit encourager la collaboration et identifier les lacunes de façon directe et simple. Nous allégerons alors la pression qui pèse sur tous les membres de la communauté – celle qui nous oblige à toujours changer, comme des caméléons, pour nous adapter à la dernière théorie du changement.

7/ Nous avons 10 ans pour empêcher la catastrophe. Agissons en conséquence.

Il nous reste dix ans – dix années critiques – pour établir la trajectoire du futur. Au cours de la prochaine décennie, nous devons faire passer le combat de l’atténuation climatique à une échelle et à un rythme qui empêcheront l’effondrement social et politique de nos sociétés. Dans ce contexte, le calcul des risques prend un rôle très différent. Certains courageux iront s’enchaîner aux portes des centrales électriques à charbon, s’allongeront sur la route pour empêcher la construction de gazoducs, et adopteront d’autres tactiques plus radicales. Dans notre travail plus « intégré » en tant que mouvement – basé sur la pression sur les actionnaires, la création de modèles pour le centre, la dynamisation de la voix des entreprises, le soutien d’acteurs nouveaux et différents – il nous incombe aussi d’adopter une stratégie radicale. Cela ne signifiera pas toujours une tactique radicale, mais en tout cas une définition de nos priorités et une affectation de nos ressources en fonction de ce que nous savons devoir se produire, plutôt que de ce que nous pensons pouvoir se produire. Nous quittons le monde de la politique du possible et entrons dans le monde de la politique du nécessaire. Il y aura de la casse, certaines relations seront peut-être brisées, mais il faut nous y préparer.

8/ Le mouvement n’est pas une série de projets. Ce doit être un écosystème de changement.

Le mouvement et les organisations qui le composent ont tendance à se compartimenter très rapidement. Pour notre propre santé mentale oserais-je dire, nous dressons presque instinctivement des barrières et des frontières autour de notre travail.

Mais, nous le savons, tout est connecté – surtout lorsque l’on parle de résoudre un problème mondial ou systémique comme le changement climatique. Notre défi est de réussir à construire ce tissu connecté dans notre mouvement. Ce n’est pas une tâche facile, et elle est même rendue encore plus difficile lorsque les mobilisations sont mesurées par leur impact individuel plutôt que par leur capacité à collaborer et à avoir un impact au-delà de la marque. Un changement politique intelligent a presque toujours lieu par le biais d’un effort collectif, et non par l’héroïsme individuel d’une seule organisation.

Doit-on tous travailler sur tout, doit-on tous faire partie de chaque décision ? En fait, cela aurait plutôt tendance à nous paralyser. Pensons intelligemment à comment structurer ou déconstruire ces compartiments. Voici un exemple qui aborde directement ce besoin : le modèle PIE/ALFIE sur le charbon – certains individus qui ont une vue d’ensemble, ont comme travail non pas d’aller sur le terrain et d’expliquer à tous les acteurs ce qu’ils doivent faire (personne n’est aussi intelligent) mais d’identifier les lacunes, de voir là où une seule problématique consomme bien trop de ressources, et de planifier les actions de façon collaborative.

Les responsables d’organisations, et ceux disposant d’une influence au sein de la communauté, doivent être conscients de leur pouvoir, et ne pas essayer d’amener tout le monde à se concentrer sur leur dernière source de colère ou de grief, ou la dernière « solution miracle », car cette approche risque de gaspiller l’attention et les ressources. Soyons conscients que notre communauté se porte au mieux lorsqu’elle fonctionne en écosystème – notamment avec un degré de chevauchement et de redondance qui mène à la résilience et à la créativité, et des capacités actives qui peuvent aider la communauté à aller de l’avant – et qu’elle accepte les différentes stratégies et la diversité au niveau des humains et des approches.

9/ Les bailleurs doivent être conscients de la façon dont ils utilisent leurs ailes.

Les bailleurs, dans leur grande majorité, dictent ce qui est prioritaire. Ce n’est pas un problème s’ils coordonnent, consultent, écoutent et arrivent à résister à la propension à suivre ce qui est à la mode. Rien n’empêche autant de penser de manière stratégique et claire que l’argent. Je ne dis pas que les bailleurs n’ont pas de contributions très importantes à offrir, au contraire. Mais aucun bailleur n’a le monopole de la vérité et de la vertu, et dans un mouvement qui dépend de ressources, et où la possibilité d’une augmentation de ressources agit comme un aimant, la réalité fait que vous obtenez en général un maximum de fonds auprès de nombreux bailleurs… en étant d’accord avec eux. Pourtant, les bailleurs ont tendance à déformer la stratégie sur le terrain. C’est peut-être inévitable, mais soyons-en au moins conscients. Chaque bailleur doit apprécier et être conscient du fait qu’il a des « ailes de bailleur » – c’est à dire qu’il est traité différemment et protégé des critiques, et pas à cause de sa beauté ou de son intelligence. En tant que communauté, nous serions mieux servis si chaque bénéficiaire de financements pouvait participer aux conversations avec les bailleurs en tant que pair.

Le terrain ressemble souvent à un marché d’acheteurs, où l’information ne circule que dans un sens, où les bénéficiaires de financements présentent des pépites uniques vendant une vision stratégique au sein d’un monde sans compétition pour les ressources, et où les bailleurs restent évasifs sur leurs stratégies et intentions. Pourtant, qu’il s’agisse des bailleurs ou des bénéficiaires de financements, tous apportent quelque chose d’unique et d’important à la table. La meilleure réponse à la question des « ailes du bailleur » est de prendre en compte toutes les interactions en partant du principe que chaque contribution revêt la même importance.

Mon père, qui a octroyé des financements dans le domaine des arts pendant une grande partie de sa vie professionnelle, m’a donné ce conseil lorsque j’ai rejoint la European Climate Foundation: « Ceux qui reçoivent tes financements ne t’aimeront, voire ne t’apprécieront jamais, mais peu importe. Ils ont juste besoin de te faire confiance. Dis toujours ce qui se passe, n’aie pas de secrets, sois clair et transparent dans ta prise de décision et ils te feront confiance. C’est à partir de là que vous pourrez travailler ensemble. » C’était un conseil judicieux.

10/ Ne permettez jamais à une institution que son approche ou sa simple existence devienne son principal objectif.

Dans ce secteur d’activité qui est de faire changer le monde, les croyances, la vision et l’engagement ont une grande importance. Les institutions le sont moins. Il existe une maladie très commune que nous avons en partie attrapée du monde commercial – et quand je dis « en partie », il s’agit en fait juste d’un aspect du désir humain face à l’appartenance. Nous investissons lourdement dans des symboles qui disent qui nous sommes en tant que personne, et cela inclut souvent l’organisation pour laquelle nous travaillons. Il est compréhensible de vouloir sentir que nos valeurs sont en harmonie avec celles des autres, et représentées par notre marque – ce que j’ai pu expérimenter directement lorsque je travaillais pour Apple, une entreprise à l’image de marque extrêmement puissante et, en conséquence, aux employés extrêmement loyaux.

Mais dans notre monde et à part quelques exceptions, les institutions se construisent autour de personnes ou de façons de faire des choses précises, et ensuite elles avancent. La question ne doit pas être si le groupe X ou Y existera l’année prochaine, mais si ce groupe est important pour la stratégie et s’il peut amener du changement de manière efficace. Nous pouvons rapidement tomber dans le piège de penser que nos propres valeurs et notre gagne-pain dépendent de la simple existence d’une organisation. C’est alors le début de l’échec de la stratégie, car le processus décisionnaire devient pollué par le simple désir de continuer à exister et de maintenir de la stabilité.

C’est un défi. Au sein de la GSCC, qui était d’une certaine façon fondée sur le principe qu’elle n’était pas, et ne deviendrait jamais, une institution, nous luttons contre cela en permanence. C’est un autre domaine où nous devons investir dans les humains, afin de prouver que les personnes peuvent être courageuses, penser au-delà des limites de leurs rôles et frontières institutionnelles. C’est là que résident la créativité et l’impact réels, où l’ambition ne comporte plus de risques et n’est pas limitée par ce que nous avons fait l’année d’avant.

En résumé, je dirais que nous devons adopter une nouvelle approche pour les dix années qui nous restent dans notre combat visant à stabiliser le climat. Pensons plus grand, focalisons-nous sur le pouvoir et renforçons-le, rassemblons, et n’ayons pas peur de parier sur des approches multiples. Si nous construisons une communauté ou un écosystème de personnes capables, qui se font confiance, sont réactives, et savent qu’elles sont soutenues, nous avons une chance de gagner. Il nous faut accepter le fait que la radicalité est la nouvelle norme. Regardons vers l’avant et préparons-nous pour le prochain combat – et non la dernière guerre. Nous devons prendre soin des autres, et comprendre que les effets psychologiques de cette décennie, et leurs conséquences, sont profonds, pour nous tous. Si nous gâchons notre savoir-faire stratégique en passant notre temps à le vendre et à le revendre juste pour rester dans la lumière, nous n’avons pas la moindre chance de gagner – et nous aurons un avenir sombre et limité.

Si nous réussissons à garder la tête froide alors qu’autour de nous tout le monde court dans tous les sens, nous avons une chance de changer la société humaine de la façon la plus merveilleuse qui soit.

Article précédent

Retour