Bâtir des partenariats pour le succès des organisations et leur durabilité ! Quelques enseignements

Par Rosa Matos, partenaire fondateur, Stone Soup Consulting

J’ai récemment mené un processus d’accompagnement d’une organisation partenaire de la MAVA, en l’aidant à réaliser son « bilan de santé » organisationnel et à concevoir un plan d’action de développement. De cette expérience, j’ai pu tirer quelques enseignements qui pourraient intéresser la Fondation MAVA, ses partenaires et les autres acteurs engagés dans des processus de changement organisationnel similaires.

Soutenir en tant que partenaires

Dans le cadre de la démarche de partenariat de la Fondation MAVA concernant le soutien organisationnel, tous les partenaires travaillent ensemble comme des collègues, dans un esprit de responsabilité partagée et d’engagement envers un succès commun. La supervision et le suivi deviennent l’espace où vérifier les avancées, mais aussi où réfléchir sur les résultats, souligner les apprentissages et aborder ensemble les défis à venir.

Pas seulement pour « faire joli »

Un soutien solide à tous les niveaux de l’organisation signifie que plus de membres du personnel cherchent à comprendre ce qu’implique le processus organisationnel, s’engagent de façon appropriée à chaque étape et assument la responsabilité des résultats. Pour le plan d’action, en particulier, il convient de ne pas le considérer comme un ensemble d’activités supplémentaires pour le « temps libre » après les projets, mais plutôt comme une partie intégrante et centrale de la vie de l’organisation, un terrain fertile qui doit être créé dès le début.

Dans le même bateau

Une auto-évaluation participative et la définition d’un plan d’action offrent un espace sécurisé où tous les membres de l’organisation peuvent débattre ouvertement et réfléchir sur l’état des lieux, quels que soient leurs rôles et niveaux de responsabilités. C’est également une opportunité pour sensibiliser à l’utilisation de la dynamique participative. Les participants évoquent des avantages multiples : une meilleure perception du changement nécessaire, un engagement, une cohésion et une autonomisation. Mais pour que les avantages durent et soient internalisés, une implication proactive des membres du Conseil de l’organisation est décisive. Cela donne un signe de confiance et d’encouragement à l’ensemble de l’organisation.

Construire le scénario désiré

Un plan d’action de développement organisationnel montre la voie vers un nouveau futur, en définissant les actions de changement à mener les unes après les autres. Pour qu’un plan d’action soit pertinent, réalisable et réalisé, il doit résulter de la compréhension d’un continuum de changements nécessaire – la voie entre la situation actuelle (forces et défis) et un scénario désiré (de solutions pour les défis prioritaires).

Un changement culturel

Les défis organisationnels sont pour la plupart culturels (valeurs, croyances et hypothèses qui unissent les membres) plutôt que techniques (ce qui est fait et comment) ; alors que le changement organisationnel est un processus social et cognitif, affectif et comportemental. Plus qu’au travers d’une intervention spécifique et limitée dans le temps, le changement organisationnel peut avoir lieu grâce à un engagement de l’organisation sur le long terme, selon son évolution et son rythme propres et en entretenant une culture favorable. Il a besoin d’aborder l’équilibre des pouvoirs et les interrelations, de provoquer le changement de façon systématique, de traduire en pratique de l’organisation la réflexion constructive sans cesse adaptée et renouvelée.

Soutenir le changement

Les « bilans de santé » aident à souligner les forces et les défis essentiels concernant les principales composantes de l’organisation, en analysant leurs interactions et leurs effets sur la performance, le résultat et l’impact ; et le plan d’action élaboré conjointement définit les changements nécessaires vers une phase de plus grande maturité et stabilité. Ces deux phases initiales peuvent générer d’importants enseignements et des effets immédiats importants, mais elles sont juste une partie d’un processus de changement plus vaste et à long terme que l’organisation devra entretenir et soutenir de façon continue.

Ouvrir l’espace et faire une pause

Les avantages d’un « bilan de santé » et la qualité et la pertinence du plan d’action de développement organisationnel sont plus importants si on laisse à l’organisation le temps nécessaire, afin de réfléchir sur les résultats et les actions de changement recommandées, tout en autorisant une intégration progressive des apprentissages émergents et en permettant à l’organisation de maintenir une activité régulière. Tout le processus peut être méthodiquement planifié et géré, afin de permettre un flux naturel d’activités et de mettre l’accent sur les résultats attendus. Faire une pause entre les étapes ouvre un espace pour les retours d’informations et pour stimuler les recommandations avant d’agir.

Je pense que la construction d’un partenariat de développement organisationnel est un très long processus… et qu’il faut qu’il soit long. Ce processus se nourrit de la réflexion et des échanges individuels et collectifs, et par les apports externes des partenaires, avant d’être digéré et partagé à tous les niveaux de l’organisation, et le temps long doit être vu comme un ami plutôt que comme un ennemi. Nous voulons souvent commencer la réalisation des activités de développement organisationnel au plus tôt, mais il est fondamental de prendre le temps nécessaire pour réaliser un bon diagnostic (bilan de santé organisationnel) et concevoir un plan d’action pertinent. Le temps passé sur ces deux étapes initiales n’est pas du temps perdu. C’est la garantie d’un futur bien compris, collectivement soutenu et, au final, d’un processus de changement efficace pour le bénéfice de tous dans l’organisation.

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