Retours sur une expérience de collaboration pour la mise en œuvre d’OAP en Afrique de l’ouest

Par Barthelemy Jean A. BATIENO, chargé de programme Gestion durable des Ressources naturelles PRCM, Afrique de l’Ouest

La stratégie 2016 – 2022, la dernière de la Fondation MAVA, tranche à bien des égards avec les stratégies précédentes. La structuration des programmes autour des cibles biologiques et des menaces et la gestion adaptative sont autant d’innovations majeures pour générer les changements et en assurer la durabilité. Les écosystèmes marins et côtiers de la sous-région, vitaux pour la biodiversité et les économies nationales, font face à des menaces liées au développement des infrastructures côtières (transport, tourisme, usines…), à l’exploration et l’exploitation gazière et pétrolière et aux pratiques non durables de pêche. Comment dans ce contexte apporter des changements durables dans un contexte dynamique ?

Les petites rivières font les grands fleuves : comment donner de la cohérence aux multiples initiatives  portées par les organisations de conservation en Afrique de l’ouest ? 

Le contexte d’intervention en Afrique de l’ouest, se complexifie au regard des enjeux économiques, sociaux et environnementaux. Cela nécessite des réponses multidimensionnelles mais cohérentes pour la conservation des écosystèmes marins et côtiers. Au cours de nos réunions de coordination du projet, préalables au comité de pilotage, l’analyse de la cohérence des actions est abordée. Cela permet d’abord à l’échelle projet, puis à l’échelle de l’OAP de définir les convergences nécessaires pour des impacts thématiques. Une analyse transversale à la stratégie Afrique de l’ouest  devra permettre de créer un niveau de cohérence inter OAP pour des changements durables.  Cette cohérence des initiatives à l’échelle nationale et régionale pourrait porter sur  i) l’instauration d’un environnement institutionnel et juridique plus favorable à la conservation des écosystèmes et la biodiversité, ii) une amélioration des connaissances des phénomènes et les capacités techniques des acteurs clés, iii) à l’enracinement d’une conscience environnementale au sein des populations et iv) d’une société civile plus avisée et organisée. De mon point de vue, la durabilité des impacts des programmes et projets dans des contextes politiques changeant et des mutations sociales et économiques rapides reposent sur ces quatre axes.

Alors, travailler ensemble pour aller plus loin…

Au regard du contexte et de l’interaction des phénomènes nécessitant des compétences variées, travailler ensemble n’est plus une option si l’on veut impulser des changements majeurs dans l’état de conservation de la biodiversité et des écosystèmes. Bien que les avantages puissent être démontrés, travailler ensemble, reste un processus d’apprentissage et dont les pesanteurs doivent être levées pour l’instauration progressive  d’un climat de confiance réciproque entre les acteurs. Comme le disait Henry Ford « se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite ». Engager des organisations aux identités, méthodes et compétences différentes a exigé un minimum de modération et d’animation, mais aussi de principes qui fondent la collaboration. Je citerai entre autres i) le principe de subsidiarité, ii) la concertation permanente qui permet de gérer suffisamment en amont les incompréhensions, avant qu’elles ne prennent des proportions de crises et enfin, iii) le principe de solidarité et de responsabilité entre les organisations partenaires engagés à l’échelle de l’OAP, tenant compte de l’interaction entre les initiatives et de la responsabilité collective vis-à-vis des impacts de l’OAP.

Mais comment pouvons-nous travailler ensemble de façon efficace ?

Chaque organisation s’engage dans le partenariat avec son identité, ses procédures et ses compétences etc. Plusieurs mécanismes et cadres de dialogue et de concertation entre partenaires ont été conçus et financés par la MAVA : comité de pilotage de l’OAP, réunion de coordination des projets, outils de gestion adaptative. Nous avons donc saisi cette opportunité pour créer les bases d’un dialogue et de la transparence entre les organisations de mise en œuvre dès l’élaboration des documents de projets, tout en maintenant une communication, à travers des discussions régulières de suivi des activités. La réunion de coordination annuelle, instaurée entre tous les partenaires du projet, est un moment d’analyse critique du déroulement du projet avec les outils tels que la scorecard et, de  planification. Celle-ci doit être bien préparée pour en tirer tout le bénéfice notamment la cohérence des actions, la cohésion du partenariat et le suivi des impacts désirés.

Le comité de pilotage, dans sa structuration et son mode de fonctionnement, est une aubaine pour le responsable de projet. Pour ma part, il me donne l’opportunité de participer à un exercice d’analyse des résultats, d’interrogation de l’adéquation des stratégies et des approches, à la discussion et validation des innovations et des changements à apporter. Son efficacité dépend fortement du niveau de préparation en amont des réunions de coordination et du degré d’ouverture aux critiques et aux recommandations par le responsable de projet. Le défi sera celui de maintenir des échanges fluides entre  deux sessions de comité de pilotage, d’où la nécessité d’une animation optimale des OAP.

En conclusion, travailler ensemble dans les OAP et les projets nécessitent la mise en place d’une architecture appropriée dans la gouvernance des OAP et des ajustements aussi au sein des organisations dont les procédures et approches peuvent différer.  Mais c’est à l’échelle des individus, notamment ceux qui assument les rôles de collaboration, que les ajustements s’opèrent pour répondre aux exigences de gestion des partenariats aussi bien au niveau stratégique et qu’opérationnel.

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