Savoir remonter la pente

Par Jon Hutton, Directeur, Institut Luc Hoffmann

Il y a quelques mois, soit presque deux ans après ma nomination à la tête de l’Institut Luc Hoffmann (l’un des principaux partenaires et bénéficiaires de la Fondation MAVA), Lynda Mansson – directrice de la MAVA, toujours très pragmatique – m’a demandé d’écrire un article de blog pour le site Internet de la fondation sur la manière dont une organisation peut remonter la pente et regagner la confiance de ses partenaires, notamment de ses donateurs.

Elle m’a dit que c’était quelque chose pour lequel je semblais être doué[1]… J’ai finalement dû admettre que, tout en ayant participé ces 30 dernières années à des start-ups réussies, j’ai aussi et surtout passé une bonne partie de mon temps à redéfinir des institutions sous-performantes, souvent en bien mauvaise posture. J’ai donc peut-être effectivement appris des choses qui valent la peine d’être partagées ? Je vous laisse juge !

Depuis 1982, l’année où j’ai obtenu mon doctorat en comportement et écologie du crocodile à l’université du Zimbabwe, j’ai occupé des postes de direction dans six organisations ou départements, dont cinq nécessitaient vraiment une remise en question sérieuse pour pouvoir avoir un impact social et durable. Toutes ces organisations/départements sont toujours en activité aujourd’hui, donc je suppose que certaines avancées ont été faites sur le front de la durabilité. À partir de quelques histoires – une de ma période en Afrique, deux autres de ma période en Europe, je formulerai certains enseignements acquis de ces expériences.

Zimbabwe – la confiance et la recherche d’une finalité commune

 Le premier poste que j’ai occupé au Zimbabwe a été celui de Conservateur des mammifères au musée national de Bulawayo, juste après l’indépendance du Zimbabwe. Curieusement, la collection des mammifères était (et est toujours) la plus importante de son genre dans l’hémisphère sud, mais à l’époque elle était négligée, mal préservée et mal organisée – et les perspectives d’investissements futurs du gouvernement étaient minces, vu que le focus inévitable de ce dernier à cette période était la lutte contre la pauvreté et l’amélioration des conditions de vie des communautés autrefois désavantagées. Je pensais donc au départ que le financement serait le principal obstacle au progrès, mais cela n’a pas été le cas.

Le plus gros défi a été, et de loin, le blocage politique entre la direction et les employés du musée, la direction étant principalement d’ascendance européenne et les employés d’origine Ndebele, l’ethnie dominante dans une grande partie de l’ouest du Zimbabwe. J’avoue m’interroger encore : comment est-ce possible, au vu de la confiance déplorable entre les communautés à l’époque, que les employés m’aient demandé de les aider, et qu’ils m’aient élu pour les représenter dans les négociations avec la direction ? Pendant les six mois qui ont suivi, j’ai davantage joué le rôle d’un délégué syndical que d’un conservateur, mais nous sommes sortis de l’impasse avec un soulagement énorme, accompagné d’une énergie nouvelle pour le travail du musée. En l’espace de deux ans, nous avons réorganisé un demi-million de spécimens, réintroduit le travail de terrain et rétabli les échanges entre musées – tout cela à petite échelle, mais impensable ne serait-ce que quelques années auparavant. Aujourd’hui encore, je ne comprends toujours pas pourquoi les employés sont venus me trouver, mais je sais que tout ce que nous avons réalisé ensemble était basé sur la confiance et la recherche d’une finalité commune. Nos réalisations sont nées d’interactions difficiles mais honnêtes entre antagonistes, d’un engagement pour la transparence, et d’une volonté continue de tenir nos promesses. J’ai absorbé les enseignements de cette expérience sans trop y penser à l’époque.

Cambridge – Renforcer la confiance : un processus lent demandant de la persévérance

 Après avoir quitté le musée de Bulawayo, j’ai occupé plusieurs postes de direction au sein de gouvernements, d’ONG et dans le secteur privé en Afrique australe, qui étaient tous liés à la nature, aux ressources naturelles et au développement rural. Juste avant le passage au 21e siècle, j’ai déménagé avec ma famille en Europe puis, presque exactement 20 ans après avoir travaillé avec mes camarades Ndebele à Bulawayo, j’ai été invité à rejoindre le PNUE pour diriger le Centre mondial de surveillance de la conservation à Cambridge, Royaume-Uni.

Le CMSC-PNUE était dans une situation critique lorsque j’ai pris sa direction en novembre 2006. Le personnel ne le savait pas à l’époque, mais le Centre était insolvable : nous n’avions même pas de quoi payer les salaires de décembre. Ma carrière au PNUE semblait destinée à terminer rapidement, et de façon abrupte. Cependant, il s’est avéré que mon diplôme en comportement du crocodile a été particulièrement utile pour faire face à la bureaucratie des Nations Unies. Nous avons réussi à renverser la tendance et avons trouvé l’argent pour finir l’année et commencer la nouvelle année avec des ressources inattendues.

Ayant réussi à survivre, notre stratégie devint celle de « l’évolution, pas la révolution ». Malgré un important roulement dans le personnel, tandis que nous essayions de renforcer les postes clés, nous avons décidé, plutôt que de nous focaliser sur un changement de la mission du Centre ou sur une restructuration radicale, d’identifier toutes nos principales parties prenantes et de remettre à plat et renforcer une liste interminable de relations cassées. J’ai eu l’impression pendant toute cette première année de passer mon temps à m’excuser, à réduire les attentes et à m’assurer que lorsque nous nous engagions à quelque chose, nous le faisions, quel qu’en soit le prix. Grâce à notre travail de renforcement de la confiance, nous avons finalement fait bien plus que survivre : au cours de la décennie suivante, nous avons pu assurer l’avenir du Centre, en restaurant au moins en partie sa réputation en tant que leader mondial en matière de synthèse et d’évaluation de la biodiversité, tout en constituant parallèlement des actifs importants.

En relisant ce dernier paragraphe, je m’aperçois qu’il est trop simple et linéaire. Les progrès au Centre sont attribuables à un cocktail complexe de stratégies et d’actions liées au contexte, et lorsque je dis que nous n’avons pas restructuré le Centre, il me faut préciser une exception notable et importante : le Conseil d’administration. Lorsque je suis arrivé au Centre, je me suis trouvé face à un Conseil d’administration déterminé mais marginalisé. C’était tentant de le laisser ainsi – après tout, qui a envie d’avoir un patron sur le dos ? Mais toutes les institutions durables et florissantes que je connais ont des Conseils solides et indépendants. Nous avons donc serré les dents et avons accru le rôle du Conseil et sa composition, en invitant Robert Napier, qui venait de quitter la direction du WWF-Royaume-Uni, à devenir le président de notre Conseil d’administration.

Lorsque j’ai quitté le PNUE après dix ans de service, une collègue de longue date m’a fait remarquer que j’avais semblé peu troublé par l’état des finances du Centre, le premier mois. Elle m’a rappelé que mon mantra à l’époque était que nous allions conduire une Ferrari à toute vitesse contre le mur… et que le mur bondirait pour nous céder le passage. C’est ce qu’il a fait, évidemment ! Mon jeune-moi était soit trop confiant, soit trop dépourvu d’imagination pour envisager l’échec (ou les deux !), cependant ce n’est pas cette bravade qui a été la clé du succès, mais le renforcement lent, soigné et persistant de la confiance. La nomination de Robert Napier a énormément aidé le Centre à rétablir sa réputation, et son soutien permanent pendant toutes ces années m’a donné l’espace dont j’avais besoin pour agir. La confiance de Robert nous a donné le carburant nécessaire pour mener un programme de changement réussi. Si seulement toutes les relations de travail pouvaient être aussi simples et élégantes !

Suisse – Honnêteté et transparence… même avec les donateurs

 Lorsque j’ai rejoint l’Institut Luc Hoffmann en 2016, il est vite devenu évident que tout excès de confiance ou manque d’imagination serait sévèrement mis à l’épreuve. Malgré les recherches initiales et mon devoir de diligence avant de prendre les rênes de l’institut, il est vite devenu clair, une fois encore, que mon rôle ne serait pas de faire progresser une histoire réussie existante, mais plutôt de redéfinir une institution importante qui s’était perdue en route[2]. Je n’étais pas le seul gêné par cette situation problématique à l’Institut : la Fondation MAVA aussi était frustrée par l’absence de progrès. En fait, comme une évaluation externe l’avait souligné, le travail de l’Institut liés aux projets était incontestablement une belle réussite, néanmoins il n’avait pas contribué à la mission de l’Institut[3]. Dans l’environnement fébrile qui a suivi cette évaluation, le spectre de la fermeture planait.

Je sais d’expérience que remettre en question une évaluation externe est rarement utile, mais la capitulation n’est pas une option attractive non plus. En fait, il n’y avait pas d’options satisfaisantes. Nous avons donc décidé de démontrer quelle valeur ajoutée l’Institut pouvait apporter, en nous appuyant sur l’expérience et les atouts intellectuels gagnés pendant ses cinq premières années. J’aimerais pouvoir dire que tout le monde était ravi de l’idée, et que nous avons immédiatement lancé un nouveau programme réussi la semaine suivante, mais ce ne serait pas la réalité. Nous nous sommes au contraire embarqués dans un processus lent d’exploration, de planification et de renforcement de la confiance, tout en réduisant parallèlement l’ensemble des projets existants. L’équipe ne souhaitait que le meilleur pour l’Institut, mais nous avons sérieusement envisagé la fermeture, et je dois avouer que ma confiance et mon optimisme ont été sérieusement mis à mal.

Les diverses présentations faites au Conseil de fondation de la MAVA et les discussions individuelles avec les membres du Conseil ont probablement contribué de manière primordiale à ce renforcement de la confiance, mais la relation clé s’est avérée être celle tissée entre la Directrice générale de la Fondation et le Directeur de l’Institut, c’est à dire entre Lynda et moi-même. Nous avons convenu très tôt de nous rencontrer à intervalles réguliers et fréquents, hebdomadairement au début, afin que je puisse l’informer des évolutions et des progrès, et qu’en retour, elle me donne ses avis et conseils. En général, les réunions n’étaient pas très longues, mais elles étaient souvent très détaillées et toujours honnêtes et transparentes. Lynda m’a toujours dit clairement ce qu’elle pensait, et a contribué de façon significative à nos préparatifs grâce à ses connaissances et à ses contacts. Elle a fini par être convaincue de notre stratégie finale ; et surtout, elle savait combien nous avions réfléchi et travaillé à cette évolution. Je crois qu’elle avait confiance dans notre capacité à travailler assidûment – et même de façon obstinée – pour atteindre les résultats auxquels nous nous étions engagés.

Enfin, nous avons eu la chance que le Conseil de la MAVA maintienne notre financement, toutefois avec des conditions spécifiques. Après un an de mise en œuvre de notre nouvelle stratégie, j’ai senti que la confiance et l’optimisme revenaient. La Ferrari était réparée et de nouveau sur la route – mais cette fois le mur était déconstruit brique après brique…

8 leçons essentielles

Sur la base de ces expériences et d’autres que je ne vous ai pas racontées aujourd’hui, et au risque de paraître un peu optimiste, j’ai essayé de distiller tout ce que j’ai appris en 8 leçons de gestion et de leadership que voici. J’espère qu’elles vous seront utiles.

  1. Identifiez toutes les principales parties prenantes, et engagez-vous de façon positive avec elles, afin de comprendre le contexte dans lequel vous travaillez.
  2. Les institutions solides sont basées sur un Conseil solide formé de membres compétents et bien informés. Assurez-vous que c’est le cas de votre Conseil.
  3. Entourez-vous des personnes les plus compétentes que vous pouvez engager, et reconnaissez leur contribution en cas de succès.
  4. Toutes les institutions ont des problèmes, et les résoudre dépend de la confiance que vous bâtirez. Celle-ci peut prendre de nombreuses formes, mais il faut toujours la gagner par l’honnêteté, la transparence et la réalisation régulière de vos promesses.
  5. Demandez l’avis d’autres personnes, mais n’hésitez pas à faire confiance à votre intuition. Si elle est bonne, les enseignements que vous tirerez se perfectionneront.
  6. Être persévérant paie toujours. Essayez sans relâche : telle est la clé du succès. Ceci étant dit, être né chanceux peut aussi être utile !
  7. L’optimisme est contagieux, mais ce dont votre équipe a surtout besoin, c’est d’une évaluation honnête de la situation.
  8. Lorsque tout va mal, un bon sens de l’autodérision aide aussi !

 [1] Cela me fait sourire. Outre la volonté des employés Ndebele que je les représente dans les négociations avec la direction dans un pays tout nouvellement indépendant, ceci représente l’une des meilleures références que j’ai jamais eues. Malheureusement, ni l’une ni l’autre ne sont évidentes à mettre sur mon CV !

[2] Je dois clarifier que les épreuves que traversaient l’Institut avaient peu à voir avec l’équipe talentueuse dont j’avais héritée. Elles venaient plutôt d’une situation difficile due aux importantes restructurations à l’époque au sein de notre hôte, le WWF International, à des lourdeurs de politiques institutionnelles, et une vacance de plus d’un an à la tête de l’Institut.

[3] Je pourrais ici donner quelques conseils à ceux qui sont chargés de concevoir les systèmes d’évaluation et de reporting – mais je vous en ferai part une autre fois…

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